逆势拿下第一，这四家企业做对了什么？

 

站在巨人的肩膀上，传承再创新

 

01、品类创新开启认知时代的商业秘密

在直播对话中，张云很是感慨地向卡尼曼表示，“虽然我们在不同的领域，但其实是同行——工作都是基于认知和行为的研究。区别在于：卡尼曼先生的工作是让更多决策者避免认知偏差，而市场营销和战略工作是利用偏差去影响更多消费者”。

 

张云和卡尼曼聊到了两个具体的原则、打法：

 

第一是“少即是多”。因为在同一类别里，第一印象是最重要的，所以应该懂得“聚焦”让用户记住。

 

第二是形成“光环效应”。

 

因此，创新这个观念是需要升级的，不能只是埋头当一个发明者，而是应该强调先赢得消费者的认知和关注，在心智的竞争中胜出，然后才能赢得市场。

 

02、成为隐形冠军/品类之王的方法论

西蒙认为，创造一个新的品类，绝对是成为隐形冠军或者说品类之王最有效的方法。在所有的隐形冠军中，至少有几百家公司创造了新的品类，比如特斯拉。

 

品类创新，离不开“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称。

 

当隐形冠军面临新品类机会时，需要非常专注于新品类，需要一些策略上的变化。比如，应该建立一个新的品牌、新的定位、甚至是新的团队，等等。

 

这也就是张云在《品类创新》这本书里提到的“4N模型”，它不是一个所谓的工具，而是一种思维方式，即品类创新过程中，需要新品类、新品牌、新定位、新配称（包括组织团队）。

 

企业如何实现持续增长？首先要关注全球化，这是巨大的、有潜力的增长空间。西蒙认为许多企业还没有深刻理解“生命周期”，不要高估所谓的“生命周期”的影响，很多品类的“生命周期”其实是很长的，比如可乐都已经诞生100多年了。

 

如果结合全球市场来看的话，很多企业其实低估了品类发展的未来空间，潜力还远远没有兑现。所以，要敢于品类创新，虽然它是有风险的创新，但它带来的回报却是最大的。

 

03、品类创新是终极的定位

定位之父艾·里斯先生回忆“品类概念“的缘起。多年前，因为客户不愿推出新品牌，他开始研究“品类”这个概念。当时大多数市场营销专家认为，推出新品牌以进军新的品类，具有风险且代价高昂，最好以现有品牌为基础进行产品延伸。但是当时大众广泛接受的想法是融合。2004年，他和女儿劳拉·里斯合著了一本以此为主题的书，名为《品牌起源》。新品类和新品牌的机会，是由现有品类的分化创造的。新品类需要新品牌名称。

 

在张云提出品类创新概念后，艾·里斯评价“品类创新，是品牌定位的终极方式”、“品类创新是应对日益激烈的竞争的唯一途径”。

 

在未来，品类创新将成为全球公司快速成长不可或缺的力量。品类创新，将帮助企业从本地市场走向全球市场，打造更多世界级的品类之王。

 

艾·里斯先生预测，中国在未来将拥有更大的市场机会。要想充分把握这些机会，中国企业将必须更好地利用品类创新。

 

白小T三年营收超10亿：品类创新不是简单“另起炉灶”

而是要学会“微创新”

 

 

对于初创企业而言，品类创新最大的好处在于，当你真的拥有一个非常好的品类创新时，基本上你就成功了一半。

白小T是一个非常新、也非常小的品牌。从2019年5月正式上线，到现在3年半时间，目前的付费用户已经达到600万，一年来用户订单的复购率达到36%，年销售额过10亿元。

 

你的名字最好是“品类即品牌”。为什么会取名白小T呢？很多人在买T恤的时候，他们都会讲：我去买一件小白T。那倒过来看，就是白小T；

 

这个名字要容易记、容易发散、容易关联认知、容易联想记忆；

 

这个名字还要能够注册商标。

 

最早开始做服装这个板块时，我在想一个问题，中国服装市场一年大概是2.7万亿的空间，如此大的体量下，该用何种方式才能切入到一个口子里去，毕竟不可能什么都做。这就是定位理论在白小T身上的第一次应用。

 

分析来分析去：老年人市场不能做；童装市场比较复杂，而且数据表现也不太好；女性市场有难度，能不能放到后面做。所以一开始决定切入的是男性市场。

 

但即便锁定了男性市场，也碰到一个巨大的难题——衣服的品类太多了，有T恤、衬衫、羊绒衫、西裤、羽绒服，等等。每个品类都有巨大的市场空间。

 

之后从品类里来分析，比如今天说到巴宝莉，一定会想到风衣；说到CK，一定会联想到内裤；说到波司登，会联想到羽绒服。

 

就服装行业中的品类而言，并不是每个品类都还有机会，但在某些品类里真的是有巨大机会。

 

为什么？因为巨大的一个品类里，居然没有品牌。我意识到，这是我创业以来最大的一个历史机会，剩下的才是团队、资金、商业模式，亦或是对营销、销售和产品的理解。可这些加在一起，都没有战略上的定位更重要。

 

当时我去了全球许多国家做调研，发现衬衫和西服这两个大的品类，本质上都在走下坡路，这并不是说没人穿衬衫和西服了，而是这两个品类相对于卫衣和T恤而言，它们的增长速度是不如T恤和卫衣的。

 

在国内外走了一圈后，发现大部分人日常穿的都是T恤。于是我最终决定做这个品类，在2019年5月正式上线白小T。

 

为什么白小T能在3年半时间里，变成一家年销售额过10亿元的公司？就像定位理论里说的，它相当于在心智中击穿了用户对某一品类的定义，并抢占了他心智中的位置。

 

由此可见，白小T到底要做什么？就是希望日后人们想到T恤，就想起白小T，这是终极目标。

 

今天中国的T恤市场有多大呢？纯T恤这个品类，大概在1000多亿-2000亿之间。事实上，越细分，市场反而越大。

 

就像电影一样，有人专门做动作电影，有人专门做喜剧电影，有人专门做大片，还有人专门做战争电影，而不是每个人什么电影都做，最好还是定位成特定电影类型的代表，才能击穿心智、形成品类认知。

 

所以品类创新其实没有那么复杂。大量的普通企业完全可以通过“微创新”的方式形成品类的独到创新。

 

举个例子，白小T一直坚持“用科技定义服装”，为什么？因为过去穿衣服有大量的痛点没被解决，所以想用品类创新的方式来做。

 

比如，当脏东西沾到衣服上，如果你穿的是小白T的防污的水光魔术T的话，只要抖一抖，用水一冲，污渍就没了。就这样一个品类创新，一整年下来，这款防污的水光魔术T就销售了500万件出去。

 

白小T这3年半以来，确实是受益于定位理论的影响——定位，其实就是阐释如何占领用户的心智，在那个位置上，没有其他任何人，只有你。就像两个人谈恋爱，那个人在你心目中有唯一性。

 

很多时候，有些人会说，市场上可以有第一名、第二名、第三名。我从来不认可这种说法。市场上只有第一名，当然，第二名还会存在，第三名死不了。

 

但对于一个用户而言，当你想到海飞丝，你一定会想起“去头屑”。可问题是，难道潘婷、飘柔就不去头屑了吗？当然去头屑。

 

但海飞丝一直走去头屑路线，潘婷走营养路线，飘柔走柔顺路线，而人对发质的需求，在某一特殊的品类里面只有一个。即便宝洁这么牛的公司，在用户的心智里面，它也只能做到唯一性。

 

所以对于初创企业而言，品类创新最大的好处是，当你真的实践一个非常好的品类创新时，在用户心智中占有一席之地、同时别人无法撼动，基本上就成功了一半。

 

剩下的就是要“天人合一”，产品、服务、营销等所有的一切，都要能支撑定位和品类创新；如果做不到，最终结果就会是两层皮，人家不相信。

 

张云点评

 

白小T这个案例非常好。这里引申出一个品类创新的方法，就是要去聚焦品类、收缩品类，直到你可以成为第一，这是最被大家所忽略的方法。

 

我接触很多服装企业，都是希望做得越来越宽、做的系列越来越多，但好多都不是消费者心智中的品类。而“聚焦”这个方法，在很多领域里的实践结果都是非常好的，比如餐饮领域，一道菜就是一个品类。因此服装领域里，一个款式也有可能是一个品类。

 

另外，随着时代的发展，最大的机会是什么？消费的大迭代，由消费观念升级所带来的变革。比如在服装领域里Luluemon的出现。它的背后是什么？大家更关注健康了。健身的这个消费群体，对面料、板型有了更高的要求，因此对于产品的需求完全不一样了。

 

所以在服装领域的很多品类中，都可以重新再造、重新创新。重新打造品类进而代表品牌的机会，是个巨大的机会。

 

4年多拿下10多万B端客户：Oatly如何以小谋大、剑走偏锋

实现品类创新？

 

 

这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略，就像你往水里扔了一个石头，一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道，完全跟牛奶区分了开来，最终在消费者内心深处，留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。

 

Oatly的创业经历比较简单：Oatly创始人的导师在1958年时，发现全球有乳糖不耐的现象，随后这位导师带领攻坚小组在上世纪90年代发明了燕麦奶，是针对乳糖不耐人群的植物基饮料的一种新的解决方案。

 

随后近20年时间里，Oatly一直在优化产品。2013年，现在的CEO进来后，用了一套类似张云老师的里斯的定位方法，在北欧、美国、中国、甚至全球，掀起一股燕麦奶、植物基的旋风，定位是新牛奶。

 

Oatly在北欧有相当多粉丝，甚至变成了一种信仰。因为Oatly不是简单卖饮料、卖产品或者做品牌，它其实代表了一种新的生活方式。

 

2018年，Oatly进入中国后，一开始被称为“洋豆浆”“洋豆奶”，中国豆浆卖2块，燕麦奶只能卖3块。在这种情况下，饮料摆到货架上也没人买，连从欧洲把货物拉过来的运费都覆盖不了。

 

后来决定抛去传统打法，要彻底把Oatly跟豆浆、豆奶之间的联系切割掉，按照“三个一”战略来走：选择一个产品——燕麦奶，选择一座城市——上海，选择一个场景——咖啡。

 

最终选择贴着咖啡的场景走，而且不贴大众咖啡，贴最潮的精品咖啡，从小三代咖啡馆开始，成为它的伴侣。当时点牛奶的拿铁不加价，但点燕麦奶的话，品牌方要求加3块钱。

 

因为Oatly不同于牛奶，认知是来自北欧的、一个神秘的植物基的东西，在传播上、跟消费者沟通时，打一个“燕麦奶新植物基”的认知。

 

关键是“新”，新在什么地方？新在创意，新在潮，新在环保，新在健康，新在可持续发展，把这些标签融在“新”里面，重新定义植物基之后，植物基就会焕发青春。此后，原来埋在地下、长在树上、名不见经传的普通植物基，就很鲜活地站在消费者面前。

 

Oatly从小三代走到咖啡连锁，从咖啡连锁走到餐饮咖啡，再走到零售咖啡，像全家、7-Eleven这样的咖啡，最后再走到RTD咖啡（即饮咖啡）。

 

当一个消费者开始喜欢Oatly时，他一个人可以影响几十个人，他影响到的几十个人，又会影响另外几十个人。

 

这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略，就像你往水里扔了一个石头，一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道，完全跟牛奶区分了开来，最终在消费者内心深处，留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。

 

大概4年多时间，Oatly在整个亚洲地区已经有近9万家咖啡客户、6万家茶饮客户，B端占60%的营收，C端生意也占了接近40%。

 

现在在消费者心智中，Oatly已经等于燕麦奶、等于新植物基，而且所有的竞争对手、同行在做燕麦奶时都会跟Oatly比较，在每次的比较中，都相当于协助Oatly在做消费者和客户的“教育”。

 

所以总结起来，一开始想的是“以小谋大”做生意，从精品咖啡店开始，剑走偏锋。因为精品咖啡店的竞争比较薄弱。很多人觉得它的生意比较小，不会去，Oatly在那里得到品牌的基础认知。

 

当有了原点人群后，消费者在传播过程中，就已经帮企业完成了品牌定位，会认为Oatly是一个真正环保的品牌，比如从网上查了Oatly的历史；第二，会认为Oatly很健康，因为用的食材都很好，燕麦都经过了筛选；第三，会认为燕麦奶这个品类很新。

 

在这个过程中，消费者就慢慢地帮Oatly定义了赛道、定义了品牌，甚至定义了未来。

 

接下来消费者去了星巴克就会说，“这里怎么没有燕麦奶？我在一家精品咖啡店里喝过，真的很好喝”。

 

消费者倒逼连锁，连锁就会找到Oatly。当时进入大连锁品牌渠道，都是品牌方主动找到Oatly的，因此有了比较强的谈判空间。Otaly当时提出来——任何一家咖啡馆，如果不给品牌露出，不去；如果不加价，不去；如果活动传播中不带着Oatly，不去。

 

这样的话，Oatly就逐渐在消费者心目中建立起了很高的势能。

 

另外在做品牌推广的过程中，Oatly特别注重包装，用内容跟消费者沟通，比如让消费者在这个过程中，觉得Oatly倡导的生活方式，能够代表消费者、代表其内心深处十分向往的东西。

 

如果是这样的话，消费者就不是在爱Oatly，而是在爱他自己。这样一来，消费者就会很喜欢Oatly。

 

所以Oatly最后是怎么组成的呢？就是消费者在被动传播或者主动传播的过程中，共同定义了Oatly，在Oatly身上找到了自己想要的东西，自然就会去爱Oatly。

 

“随风潜入夜，润物细无声”。默默地，你会发现它一直在你身边。这些是Oatly对消费者心智的一些思考和摸索。

 

最后特别感谢张云老师，虽然只见过3次面，但给到的启发非常大。Oatly的很多东西在摸索实践中，不自觉地就跟张云老师的品类创新的概念不谋而合。Oatly的团队现在也在按里斯的一套模型，在重塑他们的思维模式。谢谢！

 

张云点评

 

张总的分享非常精彩，从Oatly的案例中可以学习到几点。

 

第一，趋势大于优势。Oatly这个品牌诞生了很多年，为什么最近几年突然成为全球最火的植物蛋白饮料品牌之一？

 

因为在关注健康的大趋势下，大家越来越关注到植物基带来的好处，无论是直接的健康价值，还是工艺价值、环保价值。

 

品类还是一样的，但在不同的时代、不同的时机下，就激发出潜力来。所以有时候，开创一个品类，要是短期内没结果，可能不是做错了，而是做早了，必须在适当的时机发力。

 

第二，同样的品类，在欧美那样做，在中国市场的打法可能就不同。因为像中国市场有豆浆、豆奶这些植物基，所以从某种意义上来说，Oatly燕麦奶这个品类的机会在高端的植物基领域中，所以从咖啡入手是个很好的切入点。

 

如果是从普通的大众市场开始做消费者教育，可能需要走更长的路。当然，它更大的潜力肯定是来自大众市场、ToC市场，所以Oatly还需要在植物基的基础上提炼出更具体的价值。

 

延展到整个食品饮料行业，我一直反复强调，这个行业正面临一个千载难逢的机会，因为在健康、消费大迭代的基础上，会诞生很多机会，像植物基、0蔗糖这样的品类。正如里斯先生总结的“两高两低”——高蛋白、高纤维；低糖、低碳水。

 

对于传统大企业而言，它们很难把握这些新品类；但对于很多新企业，如果真正按照“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称，来做的话，就更容易把握机会，从而实现弯道超车。

 

所以在大的变革面前，如果大企业不去掌握新的方法，其实是最脆弱的，可能就被趋势甩掉了。无论是大企业还是新的企业，掌握了新的方法，都可以把握住新的趋势和新的品类机会，最终实现持续增长。

 

洗地机新品类，4年做成百亿规模

“起步就是全球市场”的添可

品类创新，还是得回归“用户价值”

 

 

任何一个新品类、新赛道的诞生，本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值，能够满足人们对于美好生活的向往。

今天分享一下，添可品类创新的底层逻辑——如何创新用户价值。

 

从2019年成立之初，添可就坚持做品类创新、品类开拓。添可品牌第一站是先出海，同时在国内同步销售。2019年，添可发布首台智能吸尘器，但没有达到想象的样子。因此在2020年，添可内部一直在储备，瞄准新的赛道、做新的产品。

 

在2020年以前，整个地面清洁只有两个品类，一个叫吸尘器，另一个叫扫地机器人，几乎没有洗地机这个品类。2019年时，全中国洗地机的销售规模在5000万元左右，那时添可也在其中。

 

等到添可2020年把智能洗地机芙万发明出来后，才算真正开辟出了洗地机这个新品类、新赛道：

 

2020年，洗地机在中国市场大概在4亿元销售额的水平；2021年，洗地机这个品类达到60亿元的规模；2022年则做到100多亿元。

 

其中，添可的洗地机产品在中国的市占率接近60%，在海外许多国家也都做到了这个品类的第一名，市占率基本都在50%-80%左右。

 

我认为，添可快速发展背后的逻辑在于——回归“用户价值”这点来看问题。

 

比如为什么会有洗地机这个新品类、新的解决方案，是因为在做用户价值感知时，发现用户此前在做地面清洁时，比如吸尘后，还是要拖地，但原来的清洁工具——拖把确实不是很方便，拖不了几平米就得清洗一下，费力费神费水。在洗地机出现前，没有关于拖地的比较好的解决方案。

 

因此，任何一个新品类、新赛道的诞生，本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值，能够“满足人们对于美好生活的向往”。

 

以添可洗地机产品的迭代做些简单分享——用户始终有很多痛点，添可是可以帮其不断解决的：

 

比如，用户觉得添可第一代产品的滚刷贴边不够清洁，边角不好清洗，因此到第二代就上了贴边清洗；

 

比如，一代的大量用户爱用清洁液，认为这样会洗得更干净。但添可认为这样的生态不可持续，不仅耗材，而且对环境的污染也很大，因此就想到了电解水，可以产生双氧水，能够杀菌，并且无毒无害；

 

比如，用户在一次清洗过程中，加一次清水、倒一次污水、充一次电，无论3个动作中的哪一个，都等于是中断了清洁过程。最后添可做到了水电平衡，中途不需要加清水、不需要倒污水、也不需要充电；

 

再比如，许多女性在清洗的推拉过程中，往后拉的时候会很费力，于是添可加了很多智能化技术，让手柄的机制能够感知到人的意识——它能预判，用户是想向前还是向后，双向助力，进而让其特别省力；

 

添可的这些创新点，都是工程师们在用心感受用户需求、倾听用户声音、找到用户隐藏的痛点，进而用心地去研发好产品。

 

从价值层面来看，添可不单是洗地机品类的发明者，还是这个行业的开拓者，一直在用产品创新跟价值创造来推动行业，用技术去思考、用智能的方法去解决过去没有解决的问题。

 

在其他赛道上的品类创新，添可同样是基于务实创新、基于用户出发点来进行产品研发的：

 

像添可打造的会思考的智能料理机——食万，最新的食万3.0 Pro系列在智能料理机品类中仍然是第一名，让用户一日三餐都能简单高效地烹饪，吃得健康、卫生、高效。无论是会做饭、还是不会做饭的人，都能给自己和家人做出可口的美食；

 

再比如在健康赛道，添可做出了会思考的智能净热一体的饮水机。过往宝妈们要想给孩子泡个奶粉，45度，是很难把水温精准调好的。

 

添可就开始思考“用户常用的温度是哪几个档”，怎样让用户一键就出这个温度，比如45度泡奶、85度泡茶、100度泡面，等等。很多小伙伴用了这款产品后，把家里其他的饮水工具都扔掉了，真的是省钱省事。

 

对于开拓美食、健康这些赛道的逻辑，添可并不是为了生意而去开辟的，而是当有好的产品、有好的体验能够去解决用户的痛点时，就去做。所有成功背后的最终逻辑还是在于对用户价值的探索、感知以及对技术的坚持。

 

我始终相信一句话，只要把产品开发和户体验挖掘好、把所有营销动作触达到位，那么，所有的市场都一样好发展；如果做不到位，所有的市场都一样难发展。

 

张云点评

 

从冷总刚才的分享，有几个值得很多企业学习、借鉴的地方。

 

第一，洗地机这个品类是典型的品类创新。其中有一个很重要的点，冷总说到添可是“先洞察了消费者的需求”。

 

如果更深入地来看这点，会发现，很多企业都只是在关注现有需求，但要想真正地去发现新品类、挖掘潜在需求，从哪里来？一定是从现有品类的痛点中来。

 

新品类的潜力，取决于现有品类痛点的大小。像洗地机、扫地机器人这些品类，为什么能有好的前景、能被大众所接受？就在于它们能解决痛点。痛点不够大，进化那么一点点，甚至有些品牌用智能化技术绑定现有品类和产品，不会有太大价值。

 

第二，中国企业之前习惯“先做国内市场，再做全球市场”。但中国今天的全球影响力在提升，不再是以前的中国，所以完全可以起步就成为一个全球品牌，这样企业在品牌上先天就拥有比国内品牌更高阶的心智地位和认知。企业就可以和全球对手竞争。这是添可做得非常好的一点。

 

所以根本还是取决于痛点，在现有品类里发现潜在需求，去思考随着技术、智能化的发展，可以解决原有品类的哪些痛点。如果痛点足够强，技术条件又可以解决它，就会不断地诞生新品类。

 

从百亿到千亿车企

长城汽车顺应趋势，形成差异

紧紧抓住“现在小，未来大”的新品类

 

 

品类创新就是让企业成为第一的终极战略。

长城汽车和张云老师持续合作了15年，这15年是长城汽车品类创新成功实践的15年。凭借一次又一次的品类创新，长城汽车实现从百亿级车企到千亿级车企的跨越式发展，通过不同品类成就了多个冠军品牌。

 

品类创新及其方法论，是我在长城汽车多年实践的信仰。品类创新就是价值的创新，品类创新就是让企业成为第一的终极战略。

 

跟大家分享两个长城汽车品类创新的案例：

 

第一个案例是哈弗SUV，它让长城汽车成为了一家千亿级车企。当时是什么背景呢？2008年的长城汽车，只有不到100亿的销售规模，在中国汽车行业里排名倒数第二。但当时长城汽车却有好多个品类，比如皮卡、SUV、MPV、特种车等，9个子品牌的总销量只有10几万辆。

 

可以说，遇到了增长的瓶颈。这时，长城汽车刚好认识了里斯咨询的张云老师，是里斯帮助长城汽车发现了“经济型SUV”这个品类，认为这是值得长城汽车聚焦发展的新品类。

 

从当时的情况来看，SUV在美国市场中的占比几乎占到一半以上；而在中国市场，当时SUV整体品类的占比非常低，只有5%左右。

 

里斯咨询和长城汽车共同研究，认为SUV这个品类的增长速度会快于皮卡，并且在未来有高速增长的潜力，属于“现在小，未来大”的品类。

 

因此，围绕“经济型SUV”这个新品类，首先起了一个新的品牌名称叫“哈弗SUV”，并给这个品类一个全新定位——经济型SUV的领导品牌。并且最核心的，是在哈弗这个品类中打造出一款明星车型。

 

经过深入研究，在哈弗H6这款产品上做了精细打磨，比如黄金尺寸，用大空间、大尺寸来降维打击比哈弗H6更小的车型；在定价上，也是精准卡位，从10万元入手，最终锁定在12万元，这对于一个经济型价位的市场而言，是一个非常高性价比的价位。

 

同时，围绕着这个领导者定位，通过营销创新、颜值创新、渠道创新、供应链创新和服务创新等等方式展开新的举措和设计，这些都为哈弗SUV成为领导者做出了贡献。

 

聚焦SUV的战略，让长城汽车取得了什么样的成效呢？哈弗H6被誉为“中国神车”。明星车型能够持续保持多年销售冠军，这在中国汽车行业里也只有哈弗H6做到了。

 

并且，通过这样一个聚焦战略，让长城汽车的销售规模跨越了千亿级门槛，让长城汽车从倒数的名次，发展成为中国汽车行业中盈利能力最强、也最具竞争力的中国汽车企业。

 

第二个案例，坦克。在这两年中国汽车市场相对低迷的情况下，坦克创造了一个奇迹，相当火爆，成为了长城汽车非常强劲的“第二增长曲线”。

 

先看一下坦克这个新品牌的诞生背景：在哈弗取得成功后，长城汽车还要寻找新的增长极来带动企业进一步快速发展。

 

当时长城汽车看到城市SUV已经过分同质化、进入竞争红海，但反观越野SUV品类，除了吉普等少数品牌，没有更多的品牌。

 

但彼时，越野SUV在“智能化”方面存在着痛点，比如很多越野车比较简陋，也不舒适，智能化程度比较低。没有更多车企来做智能化的越野型SUV，处于蓝海状态。

 

所以如果长城汽车要想再做一款越野SUV的话，显然要解决这个痛点，因此在深度研究后决定，要将智能科技、豪华科技、舒适科技应用在这款SUV上，于是便给了这款SUV一个全新的定位——智能豪华的越野SUV。

 

这样一个新品类，具体又是如何构建的呢？首先长城汽车为这个新品类起了一个新的名称，叫坦克，用户有很直接的联想——更多极限越野场景下，有更多特殊的功能；其次，结合年轻人所喜欢的一种越野状态，定位为智能潮玩越野SUV，希望成为这个品类的开创者。

 

最核心的部分依然是产品，在坦克300这款车上，长城汽车试图把它打造成为超越小众化的越野车。因为许多车企之所以不敢去做越野车，就是觉得太小众。而坦克300把智能、豪华、越野3种属性集中在一款车上，就超越了小众、成为大众化的代表，即使不去野外，开在城里依然很潮，依然是用户喜欢的车型。

 

所以坦克300一上市，就成为中国最受关注、热度最高的一款车型，一诞生就是爆品。现在已经上市的坦克500和将逐步推出的坦克700，也将成为长城汽车又一个强劲的新增长曲线。

 

因此总的来说，“选择品类”是第一重要的事情，依据品类的定位再来做产品。“挖掘更有差异化的品类，持续地做新品类”，这是长城汽车一直在坚持的重要方法。

 

张云：企业真正要找的机会是“现在小，未来大”的那种，这是最佳的战略机会。

 

为什么“现在小”是有价值的？因为竞争少，其他人都觉得这个领域小，强大的对手不愿意进来。但它同时要“未来大”，无论是SUV还是越野，都是“现在小，未来大”的。这是一个很重要的判断。

 

当然，在布局一些新赛道、大行业时，把握好这个“度”是非常重要的。比如像电动车市场，要根据品类分化的规律——从主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄，极致聚焦，那可能需要非常长的时间，它才可能会慢慢做大。

 

今天的新能源汽车市场，虽然有150多个品牌，但仍然处于非常粗放的同质化竞争阶段。大部分品牌最终都会被淘汰掉，只有少部分留下来，但是仍然会有很多真正的品类出现，有很多“现在小，未来大”的、新的品类创新机会。

 

所以从某种意义上来说，中国电动车淘汰赛，现在才真正开始进入差异化的品类创新阶段。之前是电动车品牌一拥而上，要么做小车，要么做主流市场的车，但并没有真正地在做创新，没有太多差异化的产品。

 

因此，中国电动车下一阶段的真正机会就在于，结合纯电这个品类进行品类创新。最终，新能源汽车也会复制燃油车的路线，多姿多彩地诞生出许多全新品类、差异化品类，进而打造出全新的世界级品牌。

 

张云点评

 

企业真正要找的机会是“现在小，未来大”的那种，这是最佳的战略机会。

 

为什么“现在小”是有价值的？因为竞争少，其他人都觉得这个领域小，强大的对手不愿意进来。但它同时要“未来大”，无论是SUV还是越野，都是“现在小，未来大”的。这是一个很重要的判断。

 

当然，在布局一些新赛道、大行业时，把握好这个“度”是非常重要的。比如像电动车市场，要根据品类分化的规律——从主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄，极致聚焦，那可能需要非常长的时间，它才可能会慢慢做大。

 

今天的新能源汽车市场，虽然有150多个品牌，但仍然处于非常粗放的同质化竞争阶段。大部分品牌最终都会被淘汰掉，只有少部分留下来，但是仍然会有很多真正的品类出现，有很多“现在小，未来大”的、新的品类创新机会。

 

所以从某种意义上来说，中国电动车淘汰赛，现在才真正开始进入差异化的品类创新阶段。之前是电动车品牌一拥而上，要么做小车，要么做主流市场的车，但并没有真正地在做创新，没有太多差异化的产品。

 

因此，中国电动车下一阶段的真正机会就在于，结合纯电这个品类进行品类创新。最终，新能源汽车也会复制燃油车的路线，多姿多彩地诞生出许多全新品类、差异化品类，进而打造出全新的世界级品牌。

 

今天，品类创新为何极度重要？

 

01、为什么品类创新的诞生，恰逢其时？

主持人：今天的直播主题是“成为第一，实现持续增长”。在今天的互动中，非常重要的一点是，战略的起点是去发现有增长潜力的新品类，把握住趋势，然后去投入资源。关于这点，定位理论，好像并没有提及？

张云：实际上，定位最早解决的是竞争问题，而且是在既有品类中的竞争。当你的品牌在某个品类中，比如在2块钱价位的天然水品牌中，有众多品牌，你在第20位，如果想变成第一、第二，这个挑战是巨大的。

 

定位在这方面提供了很好的方法。但对于任何一个排名靠后的品牌而言，要想成为“数一数二”，这个过程仍然是很艰难的。

 

所以品类创新的方法就是，当你在第10名，甚至是第5名时，你就不要在既有的品类中去竞争了，应该找到一个新品类。这个新品类让你一起步就是第一，带着势能去发展，这样比你从第20名挤进“数一数二”要容易得多，而且也事半功倍。

 

品类创新这个理念的诞生，还跟今天面临的大环境有关——今天拥有最多的品类创新的机会。

 

为什么？有两大因素，一是人类进入了一个超级技术时代，未来会诞生人类历史上数量最多的超级技术，而这些新技术就会催生新品类；

 

第二，面临着消费大迭代、消费观念的大迭代。这是一场大迭代，不是简单的升级。

 

比如，为什么元气森林能脱颖而出？因为糖的革命；零添加的千禾酱油，为什么很受人们关注？就在于切中消费者对健康品类的关注。在消费观念的大迭代下，消费者不再只是关注酱油的鲜味，而是关注酱油里是否有添加剂。这些迭代背后蕴含着非常重要的机会。

 

所以从整个大环境来讲，品类创新方法论的诞生也可谓是恰逢其时。这是大部分企业都可以实践的。

 

对任何人来说，提出创新的方法都是世界级难题。而里斯咨询经过这么多年的积累，站在巨人的肩膀上，梳理出了品类创新这套思维模型。企业若遵循这个思维模型来实践，成功概率会大大提升。

02、企业如何成为第一，实现持续增长？

主持人：把握趋势，然后去发现新机会。无论是超级技术时代也好，还是消费观念的大迭代，当一家企业在大趋势下发现新机会时，必定意味着做战略性的资源投入。因此与之相应地，像组织架构、团队搭配、资源投放节奏等“战术”层面，有没有哪些方法或者思维原则是可以依循的？

 

张云：今天，当提到关于战略这件事时，它变得越来越复杂、包含的要素越来越多。越是复杂，就越会把最关键的原则、最关键的原理深埋其中，导致离本质越来越远。

 

这次直播的主题是“成为第一，实现持续增长”。那么，如何成为第一？就是品类创新；如何实现持续增长？就是不断地品类创新。

 

企业如何生生不息？就是不断地去开创新品类，把它打造成全球性的品类之王，然后布局下一个、再下一个……

 

如果一家企业能够结合时代机会，持续地进行品类创新，这样的企业就可以基业常青，尽管这个挑战也是巨大的。

 

全世界最成功的企业——苹果，无非就是做成了3.5次品类创新：iPhone、iPad、Mac、AirPods，就成为了全球消费电子龙头。由此可见，品类创新的价值是极大的。

 

但问题是，关于品类创新的观念和经验，往往存活在成功创业者的大脑和直觉中。

 

乔布斯也不会去总结品类创新的方法论，因为他所有的经验也没有传给到他的接班人；如果他传了，苹果今天应该会诞生出很多新品类。但事实是，自乔布斯去世后，苹果就没有诞生过任何新的品类。

 

结语

企业家有经验，但很少能总结成新的方法，往往只是变成个人经验的一部分。这背后就是张云写作《品类创新》的目标和意义所在。

 

里斯咨询拥有定位理论发展经历过的五六十年实践经验，每年接触成百上千位企业家的不同实践案例补充，同时也亲身参与企业品类创新的实践，在这个过程中，得出了这个方法论。在定位之父里斯先生的鼓励下，我也毫无保留地将其总结成书。

希望书里面提到的方法论，能够帮助到更多企业：首先成为第一，同时持续地打造第一。这样就实现了企业的持续增长。

 

*以上文字由《正和岛》整理、摘录于1月5日直播，更多精彩内容请前往里斯战略定位咨询视频号，查看视频回放。