新零售时代下，渠道品类的创新
高级分析师 徐雪迎
里斯战略定位咨询
零售业态的四个阶段
对零售业态进行复盘及管窥，大致分为四个阶段，可以发现在每个阶段发展至失速点的时候，新的零售业态都依托新趋势在“多快好省”上满足消费者与日俱增的潜在需求，实现了渐进式或颠覆性的创新。
1.0传统零售
传统零售也就是零售业态的雏形，当时主要包括三大业态，杂货店、批发市场、百货商店，但受制于规模经济及追求盈利的制约，此阶段的零售业态不得不对满足用户的需求进行取舍，比如不可能在每个消费者的楼下都建立一个廉价的百货商店，所以此时的零售业态，分别只能满足消费者某一需求：
杂货店依存于邻里关系，满足便利需求；
批发市场依存于分销关系，满足廉价需求；
百货商店依存于供需关系，满足多选需求。
在此阶段商品化水平、信息化水平、供应链水平、城市化水平都处于萌芽阶段。
商品化水平：供小于求的工厂时代，区分商品只是用商标来区分，做质量背书；
信息化水平：使用实体本记录、信息孤岛——零售者和供应商的信息是割裂且信息不对称；
供应链水平：以产定销、没有高铁干线物流、造成库存风险；
城市化水平：只有一个核心商圈，媒介大多为报纸。
因此在物理及技术条件的制约下，三大业态都无法做到“更快”、“更好”、“更多”。
2.0现代零售
此阶段，商品化、信息化、供应链、城市化水平等基础条件蓬勃发展。
商品化水平：供需趋于平衡，进入了品牌时代；
信息化水平：开始提升，引进IT技术；
供应链水平：可以实现产销制衡，实现快速转运，更好的管理库存；
城市化水平：开始有多个核心商圈，居住形态也发生了改变，媒介从报纸转为电视…
零售业态依托于设施不断完善、社会不断进步，已经可以开始满足消费者“多快好省”的其中两种需求：
1.多选和廉价的全品类/垂类渠道，如大型商超（hypermarket)、服装行业的Zara/优衣库、家电行业的苏宁等；
2.便利和廉价的折扣店，比如华联超市、德国的aldi、名创优品等。
2.0现代零售推动零售业态实现了一次飞跃，但并不属于颠覆性的创新。
3.0电商零售
移动互联网及电商平台的出现则具备跨时代的意义。满足了消费者对多、快、省的需求，商品化、信息化、供应链水平、城市化水平均已达到巅峰，也直接诞生了新品类机会。
商品化水平：供大于求；
信息化水平：互联网时代，各种信息直接联网记录，如动态调度库存；
供应链水平：以销定产、大客户直供、干线零担快递互相协同；
城市化水平：互联网无界。
在3.0阶段所有品牌均可同时满足多选、廉价、便利三大核心需求，其中淘宝稳坐头把交椅、京东后期以3C为品类切入点，主打“更快”、拼多多切入空白的下沉市场，主打“更便宜”，都是意图将“多快好省”进一步做到极致。
4.0新零售
尽管电商渠道已经满足消费者的三大核心需求，看似已然到达穹顶，但仍然面临解决不了的难点：
1、“多、快、省”均已经无限趋近于失速点，近乎过剩状态，给消费者带来的体验边际效应递减，新的渠道很难在针对淘宝、京东、拼多多实现超越；
2、电商渠道难以满足非标产品、非标服务的接入，如生鲜很难线上化；
3、消费者还是需要线下场景，但电商本质则缺乏了消费线下体验的场景…
如此困局下，新零售概念则对旧零售实现了革命性的颠覆。在DT+AI+IoT的技术环境下，新供应链水平（柔性制造、直销寄售、即时配送、中转仓+前置仓）打开了“无界零售”，实现了线上线下一体化。
基于市场洞察、心智洞察，并倚赖技术支持下，新零售业态对用户需求进行了重构，提供了“优惠”、“优选”、“体验”的零售环境，也催生了无数新兴渠道品类。
新零售渠道品牌的品类创新
在科技的支撑下，“多快好省”的竞争已几近白热化，渠道品牌起步的重要机会则在于依托趋势性的品类，而渠道品牌所提供的价值同样依赖于品类所处的发展阶段，不论是盒马生鲜超市，还是 TopToy 潮玩集合店，都是对新零售渠道创新的一次实践，也都对“人货场”进行了创新的定义：
盒马开创“生鲜超市”新品类
盒马作为新零售的先驱，开创了生鲜超市新品类，为消费者带来优惠、优选、优体验的购物体感。在新零售时代下，新品类的背后是数据驱动，它不仅是盒马创新的底层，也是新零售基础设施。
比如，盒马新品类的新配称“人货场”都是依靠数据驱动：
人：通过实体店铺将消费者引流至私域会员机制，通过精细化运营客户了解客户需求；
货：非标品标准化（如带鱼先在中转仓打标）、商品组合有弹性、商品快速周转；
场：借用大数据精准定位和配送路线；由此实体店面也是变相仓库。
但新品类需警惕旧思维：当新品类确立后，需搭建全新的运营体系，否则将错失品类机会，陷入“超级物种”的泥淖。
永辉作为2.0阶段现代零售时期的生鲜之王，但它的新品类孵化却是失败的。核心原因则是新品类的运作难以脱离固有的价值体系：
选址上，在已有的地址里筛出适合改造新门店的地址；
选品上，从永辉原有的品类中挑选商品；
系统上，依旧使用原有的 IT 系统，在此基础上进行线上化、移动化改造；
体验上，在原有的业态设计上增加餐饮体验。
以上比对下来，都缺乏了盒马将一切从0-1设置的战略魄力。
Toptoy 开创“潮玩集合店”新品类
消费主力逐渐年轻化，盲盒蹿红带动潮流玩具市场的快速发展。Toptoy基于以上市场洞察，决定提供潮玩品类的渠道整合价值，鉴于中国主流消费人群 Z 世代更倾向于沉浸式的体验消费，因此 Toptoy 抢先占据“潮玩集合店”这一新渠道品类，并在新品类之下，打造全新的“人货场”新配称。
人（用户运营能力）：打造“线下引流线上-转化-复购”新链路，门店是获客的流量入口，同时通过直播内容运营、私域高质量运营、最终引入电商形成引流闭环；
货（原创和供应链能力）：打磨原创 IP：大力招财猫，构筑竞争壁垒；
场（全渠道构筑能力）：围绕线下门店作为核心，通过场景提供消费者的“峰终体验”比如店商品配置就可将最有吸引力的IP放置顾客逛店路线中途。
峰终定律
新零售环境下
渠道品牌品类创新的新配称“人货场”
“新零售”概念诞生于中国，目前也盛兴于中国。在新零售环境下，底层逻辑趋于同质，在数据驱动支撑下，未来基于品类分化的垂类渠道将成为可能的创新方向，同时也需要围绕人货场三大层面进行重构，在提高消费者感知的情况下也能优化自身经营，构筑可持续的增长飞轮。
人：站在消费者视角进行共创，数字化赋能用户运营
茑屋书店创始人增田宗昭提到过，日本经历了三个发展阶段：战后产品匮乏时代、经济起飞后产品泛滥的平台时代、个性化的生活方式时代，以古为镜，这同样适用于中国的发展。
目前解决用户的刚性需求，逐渐成为成功品牌的必备条件，生活方式的概念虽然仅是一种情感的赋能，不能脱离于品类本身发展，但也足以说明了经营用户的重要性。
传统零售渠道下，用户经营主要靠流量、品牌来驱动，但在新零售环境下，单向媒介变为多边媒介，标签算法也可以聚集同样圈层人群。因此消费型企业将从过去经营产品的思维转换到经营用户，即围绕原点人群建立持续关系和链接。这也是会员制模式、社群经济兴起的核心原因。
用户运营固然适用于新企业，但对于传统企业而言，突破思维的桎梏（从内部产品逻辑转变为外部消费者逻辑）存在较大挑战，一定程度上限制了创新的落地，这也为新品牌提供了弯道超车的机会，许多新品牌均采取用户共创的思想，在产品研发、公关设计等各个环节都得以体现。
黄小猪一直以用户共创的逻辑进行产品研发；
阿那亚品牌一直标榜自身的社群运营与内容运营，为社区注入源源不断的活力，成为三年内最火爆的地产项目；
蔚来也一直基于技术创新并致力于将用户体验打造到极致……
品类创新是品牌增长的重要基石，那用户共创也将成为未来品牌增长的关键引擎。
货：极致的商品效率包含创新化制造及智能化上架
传统零售下，商品基本都靠进货然后卖货，产品选择尽管众多，但反而加大了消费者的选择成本，商家库存也处于高度承压状态。
在新零售环境下，为了给消费者提供优质的体验，柔性生产+数据选品必将成为未来的新趋势。
KKV 作为全新的潮流集合店，选品采取买手制并经过四层筛选机制：品牌初筛（品牌库筛选）、买手背调（产品口碑、公司口碑）、选品会（投票制）、试卖考核（根据试卖成绩再决定是否大规模采购）。
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不仅通过数字和技术驱动赋能选品快速迭代，还能解决传统的库存压力，降低产品成本；而后期产品是否下架都不是由人为因素决定，而是通过各个维度的数据决定，若每一件产品的数据都位于末位，那就随之淘汰。随着时间的推移，沉淀下来的产品会越来越有竞争力。
场：数字化赋能经营终端链条，优化用户体验，优化盈利结构
便利店渠道凭借高密度满足了消费者对“快”的诉求，成为近几年的趋势性渠道。
在一切均可以被数字化赋能的情况下，便利蜂的数字化更是极大程度上提升了运营效率。
不仅仅在员工职能、员工定购排班等进行数字化赋能，最大程度上提高人员利用效率并降低人力成本；更是能够通过数据驱动产品选择、精准选址，实现销量及利润的总体提升：
比如选品上，算法可以学习当前数据，发现要引进的商品，之后通过机器学习改善结果，算法选品成功率 70%；
选址上，数据可以驱动选址策略，基于一系列变量预测模型（包括办公人员数和居民人数，到商店步行距离、商店规模、购买力、竞争对手等），进行智能化选址；
配送上，为便利店量身定制物流网，自动化降低成本。
结语
如今，在零售行业中，渠道品类的创新依托于渠道价值，但也离不开产品品类。随着中国逐渐迈入新的消费时代，周遭环境持续更迭，将会有一批创新的渠道品类涌现，模式的创新性、产品品类的趋势性仅是渠道品类成功的第一步，如何在“人货场”中实践创新，为消费者带来全新的零售体验，也同样重要。